Evaluarea performantelor resurselor umane

EVALUAREA PERFORMANTELOR RESURSELOR UMANE

Aprecierea performantelor salariatilor este prima etapa a programului de dezvoltare a

carierelor. Aceasta reprezinta o evaluare a angajatului, din punct de vedere al nivelului actual si,

mai ales, de perspectiva al performantei pentru a permite conducatorului sa ia decizii cat mai obiective in ceea ce priveste recompensarea, promovarea etc. a salariatului respectiv.

Evaluarea salariatului (sau a performantei) nu trebuie sa indice doar cat de bine munceste

acesta sau care ii sunt performantele, ci si modul de influentare, de imbunatatire a rezultatelor muncii angajatului. Ea trebuie sa ofere baza dezvoltarii planului carierei individului in viitor.

2.1. NECESITATE SI RESPONSABILITATI

Evaluarea performantelor ii permite conducatorului sa ia decizii privind impartirea recompenselor, cresterile de salarii, promovarea, transferarile sau, uneori, concedierile. De asemenea, aceasta activitate ajuta organizatia sa monitorizeze activitatile de selectie, training si dezvoltare a salariatilor. De exemplu, daca un numar insemnat de angajati au frecvent performante sub asteptari sau sub cerintele posturilor ocupate, atunci politica de selectie a firmei va trebui revizuita sau sunt necesare, in scopul imbunatatirii performantelor, programe de training si dezvoltare.

O alta utilitate importanta a aprecierii angajatilor este incurajarea performantei. Astfel, aprecierea presupune informarea angajatului despre punctele sale tari si despre slabiciunile sale si sugerarea nevoilor de modificare a comportamentului, de crestere a indemanarii sau de imbunatatire a cunostintelor. Acest tip de feed-back il ajuta pe angajat sa-si clarifice asteptarile cu privire la munca depusa si pe conducator sa directioneze eforturile colaboratorului sau la locul de munca.

Evaluarea performantelor are si un caracter motivator, mai ales la nivel individual2. De asemenea, ea poate evidentia inclusiv potentialul de performanta, care sta la baza planificarii carierei angajatului.

Activitatea de apreciere a salariatilor are un caracter permanent. Totusi, in literatura de specialitate se apreciaza ca, in general, evaluarea formala se realizeaza o data pe an.

Desigur, adeseori nu este suficienta o asemenea frecventa a evaluarilor - si aceasta mai ales in cazul in care performantele nu sunt  satisfacatoare. De aceea, evaluarea informala a salariatilor, cu o frecventa mai ridicata decat cea formala, este foarte des uzitata.

2 G. A. Cole, Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucuresti, 2000, p. 330 A

Responsabilitatea desfasurarii acestei activitati revine departamentului de resurse umane si tuturor cadrelor de conducere din intreprindere, ale caror eforturi trebuie coordonate in acest sens.

In general, atributiile departamentului de resurse umane, in ceea ce priveste aprecierea salariatilor, se refera la:

• proiectarea sistemului formal de evaluare a performantei si selectarea metodelor ce vor fi folosite in acest scop;

• instruirea conducatorilor pentru realizarea aprecierii subordonatilor;

• monitorizarea desfasurarii activitatii de evaluare;

• retinerea informatiilor privind evaluarea fiecarui salariat.

Responsabilitatea cadrelor de conducere in legatura cu aceasta activitate

consta in:

• evaluarea performantelor subordonatilor;

• completarea formularelor folosite in evaluare si returnarea lor departamentului

de resurse umane;

• discutarea rezultatelor evaluarii cu angajatii.

2.2. METODE DE EVALUARE

Evaluarea reprezinta un rationament, realizat de regula de un superior, privind comportamentul unui salariat la locul sau de munca. Acest rationament se poate exprima intr-una din modalitatile urmatoare3:

• prin notare, in cadrul unui sistem ce se bazeaza pe un asemenea rezultat;

• printr-un inventar al punctelor tari si al punctelor slabe, raportate la functia exercitata;

• printr-un bilant profesional in raport cu obiectivele perioadei anterioare evaluarii.

Evaluarea propriu-zisa se bazeaza pe o discutie (interviu) intre conducator (evaluator) si colaborator (evaluat). Aceasta discutie trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii:

• sa ofere informatii pentru deciziile de promovare, marire a salariului, inlocuire, transfer sau concediere;

ANALIZA: Functiile si responsabilitatile familiei ANALIZA: PAFA – victime ale marginalizarii si excluderii sociale

3 Idem.

• sa permita inventarierea punctelor forte si a celor slabe ale salariatului, precum si oferirea solutiilor de imbunatatire a performantei;

• sa favorizeze mai buna cunoastere a salariatilor.

Evaluarea clasica este realizata de catre seful ierarhic. Cele mai utilizate metode folosite in acest scop sunt prezentate in continuare.

A. Metode obiective (cantitative).

Acestea folosesc anumite marimi cantitative ca baza a aprecierii performantei, cum ar fi: volumul iesirilor, valoarea vanzarilor, numarul produselor defecte etc. Totusi, aceste metode nu pot fi aplicate in toate cazurile sau este necesara o anumita ajustare a lor, in sensul combinarii cu alte tipuri de metode.

B. Metode subiective (calitative).

Sunt mult mai frecvent folosite si, desi se bazeaza pe aprecierile unei persoane (conducatorul), ofera mult mai multe informatii decat metodele obiective (cantitative); in aceasta categorie de metode se includ4:

1. Metode axate pe evaluarea caracteristicilor sau atributelor personale:

• evaluarea libera (generala) sau eseul de apreciere – reprezinta o descriere a performantelor individuale intr-o forma scrisa, narativa; ea nu poate sta la baza promovarii sau selectiei, deoarece nu urmareste o schema fixa si deci nu permite compararea a doi sau mai multi angajati, evaluati in acest fel; rezultatul depinde foarte mult de abilitatea conducatorului de a se exprima in scris si, adeseori, aprecierile tind sa devina evazive;

• metoda alegerii fortate - se realizeaza pe baza unui chestionar-tip completat de evaluator; grilele de evaluare sunt adaptate fiecarei categorii socio-profesionale.

De exemplu, factorii de apreciere pot fi: cantitatea si calitatea muncii, organizarea, rationamentul, spiritul de disciplina, motivatiile, comunicarea, spiritul de initiativa s.a. Gradele de evaluare pot fi: insuficient, acceptabil, bine, foarte bine, excelent.

O alta varianta de folosire a acestei metode consta in clasificarea unui anumit numar de caracteristici, in functie de gradul de reprezentativitate pentru cel evaluat, in ordine descrescatoare.

4 A se vedea B. Martory, D. Crozet, op. cit., L.L. Byars, L.W. Rue, op. cit., T. Zorlentan, E.Burdus, G. Caprarescu, Managementul organizatiei, vol. I, Holding Reporter, Bucuresti, 1996

• gradarea - este o forma dezvoltata a evaluarii pe baza caracteristicilor. In cadrul ei se definesc anumite niveluri ale fiecarei caracteristici, conducatorul alegand acel nivel care il descrie cel mai exact pe angajat. Se pot folosi mai multe tehnici de gradare:

- folosirea unor scale care includ scurte descrieri ale comportamentelor bune sau mai putin bune;

- comparatii-perechi - angajatii supusi evaluarii vor fi comparati pe rand, fiecare cu fiecare, dupa anumite criterii stabilite, si apoi se face clasamentul final pentru fiecare criteriu si pentru toate criteriile de performanta alese;

- ordonarea rangurilor - clasificarea angajatilor, de la cel care a obtinut performanta cea mai

inalta, la cel cu nivelul cel mai scazut de performanta.

• distributia fortata - presupune compararea performantelor salariatilor si plasarea lor intr-o anumita grupa corespunzand unui anumit nivel al performantei; astfel, conform curbei 'normale' de distributie (figura 9.2), 60% din personal corespunde astasteptarilor, 20% se plaseaza peste asteptari, iar 20% sub asteptari.

Fig. 2 Curba distributiei fortate a performantelor

Aceasta metoda are mai putina aplicabilitate in cazul grupurilor mici, unde distributia

normala nu este valabila.

2. Metode bazate pe observarea comportamentelor

• analiza evenimentelor semnificative (critice) consta in evaluarea comportamentului salariatului

in situatii critice, acesta putand explica succesul sau insuccesul in planul performantei celui ce este evaluat.

Criticii acestei metode se refera la faptul ca ea poate necesita un timp indelungat (in care sa apara acele 'evenimente critice' care pot permite evaluarea), nu permite comparatii intre indivizi si, mai mult, aprecierea unui eveniment ca fiind 'semnificativ' poate diferi de la un evaluator la altul. In schimb, aceasta metoda s-a dovedit utila pentru studierea potentialului individului si planificarea carierei sale.

• metoda listei de verificare ('checklist') presupune evidentierea indeplinirii sau neindeplinirii de catre cel evaluat a unei serii de conditii, respectiv afirmatii privind modul in care isi desfasoara activitatea; evaluatorul apreciaza cu 'da' sau 'nu' diversele conditii. In tabelul 9.1 sunt redate cateva afirmatii ce pot fi incluse intr-o lista de verificare.

Tabel nr. 6

De regula, interpretarea rezultatului (evaluarea raspunsurilor) nu este cunoscuta de evaluator, ci doar de departamentul de resurse umane. Pentru fiecare afirmatie, raspunsul poate sa nu fie un simplu 'da' sau 'nu', ci se pot identifica diferite grade in care cel evaluat corespunde fiecarei conditii din lista de verificare. De exemplu, raspunsurile pot fi de genul: niciodata, foarte rar, de regula, intotdeauna - cu valori, respectiv de -2 -1, +1, +2.

Si aceasta metoda prezinta unele inconveniente, in sensul ca diferiti evaluatori pot interpreta in sensuri diferite calificativele sau chiar afirmatiile; in plus, continutul listei de verificare trebuie adaptat fiecarei categorii de posturi, ceea ce face mai dificila aplicarea acestei metode.

• metoda evaluarii prin rezultate sau managementul prin obiective (MBO) este tot mai mult utilizata pentru evaluarea specialistilor sau a managerilor de pe treptele ierarhice superioare.

Procesul tipic al MBO consta in parcurgerea urmatoarelor faze:

• definirea clara a sarcinilor de serviciu si a obiectivelor pe o perioada data;

• dezvoltarea unui plan de actiune care sa indice modul de atingere a obiectivelor;

• urmarirea insusirii de catre salariat a acestui plan;

• masurarea gradului de atingere a obiectivelor (a performantei);

• corectarea abaterilor, atunci cand este cazul;

• stabilirea noilor obiective pentru viitor.

Pentru a avea succes, aceasta metoda necesita asigurarea unor conditii, cum ar fi:

• obiectivele sa fie masurabile si cuantificabile, sa fie clar exprimate, preferabil in scris, intr-un limbaj concis, fara ambiguitati (exemple de exprimare a obiectivelor: sa raspundem tuturor reclamatiilor scrise ale clientilor in decurs de trei zile de la primirea acestora; sa obtinem comenzi de la cel putin cinci clienti noi pe luna; sa crestem gradul de ocupare a hotelului la 55% in fiecare luna a anului etc.);

• angajatul sa fie implicat in stabilirea obiectivelor, ceea ce il va motive superior si va constitui o premisa a obtinerii unor performante ridicate;

• obiectivele si planul de actiune sa serveasca drept baza pentru discutia dintre manager si colaborator, privind evaluarea performantei celui din urma, iar acest dialog sa fie regulat, astfel incat sa poata fi urmarit modul de atingere a obiectivelor sau sa permita modificarea acestora, cand este necesar.

2.3. ERORILE DE EVALUARE

In procesul de evaluare a salariatilor pot interveni diverse erori care afecteaza rezultatele.

Acestea sunt atribuite in general evaluatorilor, dar ele depind si de metodele de apreciere utilizate. Cele mai des intalnite erori de apreciere sunt:

• ingaduinta sau severitatea excesiva - sunt, deopotriva, daunatoare procesului de evaluare, mai ales atunci cand sunt comparati salariati care au fost evaluati de catre persoane diferite;

• tendinta de mediocrizare - respectiv de a evalua subordonatii ca fiind toti la un nivel mediu, in ceea ce priveste performantele;

• folosirea unor standarde variabile de la un salariat la altul – tendinta ce trebuie evitata, deoarece produce reactii negative in randul celor evaluati si, evident, denatureaza rezultatele;

• efectul de 'halou' - apare in situatia in care evaluatorul ia in considerare doar un criteriu de apreciere, pe care il considera esential, ignorandu-le pe celelalte;

• accentuarea celei mai recente performante, care este si cea mai 'vie' in memoria evaluatorului, trecandu-se cu vederea evenimentele anterioare;

• subiectivismul evaluatorului, constand in discriminari pe baza de varsta, rasa, religie, sex si altele - sunt poate cele mai grave erori de apreciere.

Desigur, este normal sa existe subiectivism in procesul de evaluare, sa se suprautilizeze anumite metode in dauna altora sau sa se supraevalueze anumite atribute in detrimentul celorlalte. Totusi, cunoasterea acestor erori posibile in apreciere, precum si a modului lor de prevenire este foarte importanta. Alegerea celei mai potrivite metode de evaluare, combinarea mai multor metode, de la caz la caz, ca si pregatirea corespunzatoare a celor ce fac evaluarea sau a celor ce supravegheaza sistemul de evaluare pot duce la evitarea acestor erori de apreciere a salariatilor.

2.4. FEED-BACK-UL PERFORMANTEI

Indiferent de metoda folosita in evaluarea performantelor angajatilor, rezultatele trebuie discutate cu acestia, imediat dupa incheierea procesului de evaluare. Managerul trebuie sa-i explice colaboratorului sau bazele care au stat la baza evaluarii si sa-i indice acestuia ce poate face pentru a obtine o performanta superioara in viitor si, implicit, o evaluare mai buna.

Aceasta informare a salariatului se numeste 'feed-back-ul performantei' si se realizeaza practic prin intermediul unui interviu de evaluare. In cadrul acestui interviu, evaluatorul va pune accent pe consultarea salariatului privind identificarea cailor de imbunatatire a performantelor; el

va comunica rezultatele evaluarii astfel incat sa evite, pe cat posibil, o reactie negativa (care poate aparea nu numai in cazul unei aprecieri slabe, ci si in situatia unei evaluari pozitive, daca aceasta este gresit comunicata) din partea salariatului. De asemenea, cel evaluat trebuie ajutat sa inteleaga modul in care evaluatorul a ajuns la concluziile respective si sa accepte criteriile pe care acesta le-a folosit.

Comunicarea rezultatelor evaluarii este o experienta emotionala pentru ambii participanti la interviu. Foarte multi manageri gasesc dificila discutarea aspectelor negative ale evaluarii si, de aceea, incearca sa evite interviul feed-back. Un angajat poate sa nu fie intotdeauna constient de slabiciunile sale si de consecintele acestora; ele nu vor putea fi eliminate daca angajatul nu este conectat la acest feed-back. De aceea, numai cu tact si comunicare sincera pot fi utilizate eficient rezultatele evaluarii.