Evaluarea performantelor si remunerarea personalului

EVALUAREA PERFORMANTELOR SI REMUNERAREA PERSONALULUI

Pregatirea evaluarii

Definirea obiectivelor evaluarii

Promovare Productivitate Motivare Salarii Concediere

Evaluarea potentialului

Evaluarea performantelor consta in aprecierea gradului in care salariatii isi indeplinesc responsabilitatile ce le revin, in raport cu postul ocupat. In practica, procesul de evaluare cunoaste o serie de particularitati determinate de conditiile concrete in care ea se efectueaza, de scopurile urmarite si de metodele utilizate (Fig.2.6.).

Evaluarea neformala si evaluarea sistematica. Evaluarea neformala este realizata ori de cate ori aceasta este necesara. Relatiile zilnice intre manager si salariat ofera multiple ocazii prin care poate fi evaluata performanta salariatului. Evaluarea sistematica are un caracter formal si presupune un contact oficial intre manager si salariat, consemnarea impresiilor si a observatiilor privind performanta salariatilor efectuandu-se in scris.

Obiectivele evaluarii. Sistemul de evaluare asigura legatura dintre recompensa pe care un salariat spera sa o primeasca si productivitatea pe care o realizeaza, succesiunea normala fiind : productivitate – evaluarea performantei – recompensa. Daca unul dintre aceste elemente lipseste sau este incorect definit, atunci salariatii nu mai primesc recompensele pe care le merita.

Evaluarea performantei, chiar daca nu vizeaza in mod direct nivelul salariilor, este o sursa primara de informatii despre salariatii care au rezultate bune si despre sectoarele in care trebuie aduse unele imbunatatiri. In acelasi timp, evaluarea este folosita si pentru mentinerea pe post, demitere sau transfer.

Criteriile de evaluare. Criteriile de performanta vizeaza, fie rezultatele  si evenimentele trecute, care au fost obtinute, fie potentialul de viitor. Aceste criterii trebuie sa fie precis formulate, in numar limitat, clar enuntate, masurabile si aplicabile.

Printre criteriile de performanta se pot mentiona : caracteristicile personale ; competenta ; caracteristicile profesionale ; spiritul de echipa ; adaptabilitatea pe post ; capacitatea de decizie si inovare, etc.

Cine face evaluarea performantelor ? Evaluarea se poate efectua astfel: managerii isi evalueaza si clasifica subordonatii; subordonatii isi evalueaza/clasifica superiorii; salariatii de pe pozitii echivalente se evalueaza intre ei; autoevaluarea; evaluarea performantelor de catre evaluatori externi.

Metode de evaluare a performantelor. La evaluarea performantelor se folosesc o serie de metode care pot fi grupate in :

• metode de clasificare pe categorii (scari de clasificare grafica; liste de verificare; alegere fortata) ;
• metode comparative (clasificare simpla ; comparare pe perechi ; distributie fortata) ;
• teste de personalitate ;
• metode descriptive (incidentul critic ; eseul ; trecerea in revista a unui domeniu) ;
• metode bazate pe comportament (metoda scarilor de evaluare si de clasificare ; managementul prin obiective).

Dupa ce evaluarile au fost efectuate, rezultatele urmeaza a fi comunicate celor in cauza, astfel incat ei sa cunoasca pozitia lor in cadrul organizatiei. In timpul comunicarii, managerul va pune accentul pe consultarea salariatilor si pe identificarea cailor de imbunatatire a performantelor, evitand a se limita la afirmatii de genul ״iata cum sunteti voi ceilalti ״ . O atentie deosebita trebuie acordata modului in care sunt evidentiate aspectele negative din performanta salariatului, discutand in acelasi timp caile de imbunatatire.

Remunerarea angajatilor

a)     Remunerarea – probleme fundamentale

Astazi, intreprinderile isi unesc eforturile pentru a profita din plin de remunerare si de sistemele de remunerare. O concurenta acerba ii obliga pe patroni sa regandeasca, sa judece si sa redefineasca produsele si serviciile oferite unei piete relativ stabile.

Pentru a raspunde noilor cerinte, intreprinderile sunt in cautarea unor salariati polivalenti si a unor structuri organizationale flexibile care sa le permita reducerea cheltuielilor generale si sa reactioneze rapide in conditiile pietei. Expresii ca: echipa, autogestiune polivalenta, remunerare variabila si competente, dobandesc noi semnificatii pentru crearea unei noi dinamici intre munca si sistemele de remunerare.

Se poate evalua drumul parcurs prin examinarea a trei intrebari – probleme fundamentale :

Cat trebuie platit?

Daca, mai inainte, posturile comportau functiuni mai degraba generice si intreprinderile pareau sa aiba o structura asemanatoare, acum posturile au fost reorganizate si intreprinderile restructurate ; astfel ca, cerintele in privinta responsabilitatilor si a cunostintelor pot parea neobisnuite din punct de vedere traditional. Studiile privind salariile si avantajele sociale se adapteaza treptat noii realitati.

Un alt aspect complex al evaluarii locurilor de munca il reprezinta tendinta spre ״remunerarea persoanelor ״ si nu  ״remunerarea posturilor ״ . Patronii vizeaza tot mai mult sa-si plateasca angajatii in functie de aportul personal la succesul intreprinderii. Aceasta ar insemna ca persoanele care ocupa acelasi loc de munca sa primeasca o retributie diferita, bazata pe aportul personal.

Ce trebuie sa remuneram?

In trecut, daca un angajat indeplinea toate operatiile postului sau, dand dovada de competenta primea, in mod obisnuit, un salariu care corespundea unui coeficient al postului. In prezent, intreprinderile vorbesc de inaintare, de aport, de competenta. Se pune accentul mai mult pe valoarea adaugata decat pe respectarea criteriilor minime. Tot mai mult se asteapta ca angajatii sa aiba un ranadament superior celui cerut si, de asemenea, sa decida ei insisi ce trebuie facut pentru a raspunde eficient la cererile clinetilor.

Competentele desemneaza comportamenete si mai putin cunostinte sau aptitudini. Evaluarea aportului unui salariat in functie de cunostintele si aptitudinile dobandite este o metoda de salarizare inadecvata.

Intreprinderile trebuie sa continue sa functioneze si sa prospere trecand prin schimbari considerabile. Un mare numar dintre ele folosesc schimbarile in avantajul lor, punand accentul pe competente si stabilindu-le pe cele care le vor fi profitabile. Pe masura ce sunt alese si definite, competentele si cunostintele specializate trebuie sa fie asociate unor comportamente.

Cand vine momentul pentru o intreprindere sa decida ce ar trebui remunerat, este important :

sa stabileasca ce comportament sa obtina din partea salariatilor in noul context de afaceri ;

sa permita salariatilor sa dobandeasca aptitudini si cunostinte necesare comportamentului care se asteapta din partea acestora ;

sa motiveze salariatii in a-si utiliza cunostintele pentru profilul intreprinderii datorita unui sistem de remunerare fiabil si practic.

Cum remuneram?

Un sistem de remunerare fiabil si practic trebuie sa raspunda mai multor criterii decat in trecut si este adresat salariatilor care pot fi receptivi. Putem rezuma astfel criteriile unui sistem de remunerare :

punerea accentului pe aportul salariatilor si nu pe conceptul abstract de post ;

ofera managerilor posibilitatea de a decide in privinta remunerarii salariatilor ;

orienteaza salariatii in privinta schimbarilor posibile in comportament, ceea ce ar avea ca efect imbunatatirea aportului lor in cadrul intreprinderii si marirea salariului ;

ofera un cadru suficient pentru ca managerii sa ia decizii coerente in privinta remunerarii ;

se gaseste echilibrul just intre sprijinul oferit managerilor si controlul exercitat asupra lor cand fixeaza salariile persoanelor din subordinea lor ;

se gaseste echilibrul just intre remunerarea in functie de aportul salariului si legislatia muncii privind echitatea salariala.

b)     Sistemele salariale alternative

De-a lungul timpului, organizatiile au facut eforturi sa conceapa sisteme de remunerare corecta si echitabile raportate la importanta muncii executate de angajatilor lor.

Sistemele de salarizare traditionale includ folosirea tehnicilor de evaluare a postului pentru a stabili importanta relativa a sarcinilor. Acestea sprijina dorinta  si valorile proprietarilor si actionarilor. Deoarece sistemele de salarizare alternative asigura un salariu sporit lucratorilor care realizeaza obiectivele organizatiei, aceste sisteme sunt pretuite de proprietari, actionari si angajati.

Sistemele de salarizare alternative reusesc sa imbunatateasca eficacitatea din punct de vedere al costurilor si sa sporeasca productivitatea. Astfel de forme de remunerare sunt prezentate mai jos:

Participarea la beneficii

Programele de participare la beneficii, create pentru a recompensa performanta bazata pe rentabilitatea organizatiei, sunt menite sa permita angajatilor sa se identifice mai bine cu obiectivele organizatiei. Atitudinile angajatilor fata de sistemul de participare la beneficii vor fi foarte probabil influentate de variabile cum ar fi alegerea momentului in care se face plata, varsta angajatilor si valoarea perceputa a unui program de pensionare de catre aceia care participa la un plan de remunerare amanata.

Planurile de participare la beneficii proiectate sa plateasca trimestrial sau anual sunt cele mai eficace cand angajatii pot vedea ca profiturile sunt influentate de comportamentele lor.

Remunerarea dupa rezultatele grupului / organizatiei

Planurile de remunerare dupa rezultatele grupului prevad recompense bazate pe atingerea sau nu a anumitor standarde prestabilite de performanta. Majoritatea acestor planuri prevad plata unui grup de munca si nu a angajatilor individuali.

Planul Scalon stabileste un raport al costurilor totale de manopera impartite la valoarea productiei vanzarilor. Se prevede o prima pentru participanti bazata pe reducerile costurilor sub acest raport. Plata primei se face in mod normal in fiecare luna, iar comitetele de intreprindere, alcatuite din reprezentantii muncitorilor si management supravegheaza operatiunile programului.

Planul Rucker prevede o norma sau o baza pentru masurarea productivitatii. Aceasta masurare este rezultatul valorii adaugate pentru fiecare unitate valorica din costurile salariale. Contributiile angajatilor la economii sunt alocate unui fond de prime, iar o parte substantiala din acest fond se plateste lunar angajatilor.

Planul Improshare foloseste masuri de productivitate bazate pe organizarea stiintifica a muncii obtinute din date de productie din trecut. Angajatii platiti cu ora si salariatii isi impart castigurile de productivitate.

Prima – programele premiale prevad acordarea de sume in bani indivizilor pe baza performantei realizate pe o perioada de timp specifica. Primele se pot inlocui cu sporuri regulate la salariul de baza.[1]

Remunerarea dupa randament (performanta)

Programele de remunerare dupa randament leaga sporurile viitoare la salariul de baza de evaluarile de performanta periodice. Diferenta majora intre aceste programe si sistemul premial este aceea ca planurile de remunerare dupa randament prevad un spor salarial in salariul de baza regulat, pe cand sistemele premiale prevad o plata in suma globala data la un anumit moment in timp.