Dezvoltarea strategica a resurselor umane

DEZVOLTAREA STRATEGICA A RESURSELOR UMANE

DRU se ocupa cu asigurarea oportunitatilor de invatare, dezvoltare si instruire pentru angajati, menite sa imbunatateasca performantele individuale, de echipa si organizationale.

DRU adopta o viziune larga si pe termen lung asupra modalitatilor prin care politicile si practicile de DRU vin in sprijinul infaptuirii strategiilor organizatiei.

Scopul proceselor de DRU este acela de a asigura un mediu in care angajatii sa invete si sa se perfectioneze. Accentul cade de cele mai multe ori pe dezvoltarea capitalului intelectual si pe promovarea invatarii organizationale, de echipa si la nivel individual.

Desi vorbim despre o activitate ce se desfasoara la nivel organizational, politicile de DRU trebuie sa tina seama de aspiratiile si necesitatile fiecarui individ in parte.

Elementele esentiale ale DRU sunt :

- Invatarea – presupune schimbare comportamentala aparuta in urma practicii si experientei ;

- Educatia- dezvoltarea cunostintelor in toate domeniile vietii si nu numai in domenii specifice de activitate ;

- Dezvoltarea – sporirea potentialului unei persoane prin invatare si educatie ;

- Instruirea – planificarea comportamentului prin actiuni de invatare care sa-i permita individului sa dobandeasca un anumit nivel de cunostinte necesare pentru a-si indeplini sarcinile in mod eficient.

INVATAREA ORGANIZATIONALA

Invatarea organizationala “se refera, in mare, la procesul prin care o organizatie dobandeste cunostinte, tehnici si practici de lucru de orice tip, prin orice mijloace“  (Argyris si Schon, 1996).

De ce este importanta invatarea organizationala ? Pentru ca principiul de baza al Resurse Umane este investitia in oameni, pentru ca oamenii genereaza capitalul productiv.

Proces ce se desfasoara in 3 etape :

- achizitia ;

- diseminarea ;

- implementares in comun a noi cunostinte.

Cand apare ? Atunci cand organizatia reuseste ceea ce si-a propus si atunci cand este identificata si corectata o neconcordanta aparuta intre intentii si rezultate.

PRINCIPIILE INVATARII ORGANIZATIONALE (dupa Harrison) :

1.Comunicarea unei viziuni coerente si puternice asupra invatarii in randul fortei de munca, pentru a-i ajuta pe oameni sa constientizeze nevoia de gandire strategica la toate nivelurile ;

2. Dezvoltarea unei strategii care sa incurajeze cercetarea, gandirea laterala si activitatea creatoare ;

3. Facilitarea invatarii organizationale prin dialog si comunicare ;

4. Incitarea personalului sa reexamineze permanent ceea ce pare de la sine inteles ;

5. Dezvoltarea unui climat favorabil invatarii si inovarii.

ORGANIZATIA CARE INVATA

A fost definita prima data de Peter Senge ca fiind organizatia “in care oamenii isi sporesc continuu capacitatea de a obtine rezultatele pe care le doresc cu adevarat, in care sunt create noi tipare de gandire, mai largi, in care aspiratiile colective nu sunt ingradite si in care angajatii invata continuu cum sa invete impreuna“.

UN MODEL AL ORGANIZATIEI CARE INVATA (propus de Kandola si Fullerton)

Organizatia care invata trebuie sa contina :

1. O viziune impartasita, care permite organizatiei sa identifice, sa raspunda la oportunitatile ivite si sa beneficieze de ele ;

2. O structura permisiva, care sa faciliteze invatarea ;

3. O cultura stimulativa, care sa-i incurajeze pe oameni sa incerce sa schimbe situatia existenta si sa conteste modul de actiune incetatenit ;

4. Un management care isi imputerniceste oamenii ;

5. O forta de munca motivata ;

6. Mecanisme care stimuleaza invatarea.

Au existat 2 viziuni asupra organizatiei care invata :

Senge este de parere ca organizatia care invata trebuie sa se concentreze pe solutionarea colectiva a problemelor ;

Garratt crede ca managerii trebuie sa invete sa-si dezvolte individual capacitatea de invatare, dar sa invete si in cadrul echipei.

CUM INVATAM ?

Invatarea este : - complexa si variata, acoperind o gama larga de elemente precum cunostintele, aptitudinile, ideile, convingerile, valorile, atitudinile, deprinderile ;

- individuala sau colectiva ;

- declansata de orice experienta (succes sau esec) ;

- un proces si o consecinta ;

- constienta sau inconstienta ;

- planificata sau neplanificata.

Oameni invata pentru ei insisi si invata de la ceilalti. Ei invata ca membri ai unei echipe si prin interactiunea cu managerii, cu colegii si cu persoanele din afara organizatiei. Procesul de invatare contine trei arii principale : cunostintele (ceea ce individul trebuie sa stie), aptitudinile (ceea ce individul trebuie sa poata face)si atitudinile (ceea ce individul trebuie sa simta prin munca sa).

Conceptul de curba de invatare se refera la timpul necesar unei persoane lipsite de experienta pentru a atinge nivelul de performanata cerut de o anumita functie. Acest nivel este numit si « standardul lucratorului experimentat ».

Ritmul invatarii variaza in functie de eficienta instruirii, de experienta si de aptitudinile innascute ale celui care invata, ca si de interesul acestuia pentru invatare. Timpul necesar pentru a atinge standardul lucratorului experimentat si viteza cu care decurge invatarea la momente diferite de timp afecteaza curba de invatare.

TEORIILE INVATARII

Conceptul intaririi este ilustrat in cazul elogierii unui angajat pentru indeplinirea cu succes a sarcinii ce i-a fost incredintata, lucru care il motiveaza sa invete si mai mult.

Teoria cognitiva descrie modul in care oamenii invata sa recunoasca si sa defineasca problemele si sa experimenteze pentru a identifica solutiile necesare. Aceasta teorie constituie baza proceselor de descoperire, de invatare autonoma sau de munca independenta.

Invatarea derivata din experienta presupune ca oamenii sa reflecteze la propriile lor experiente pentru a si le explica si a intelege cum le pot aplica in practica.

Auto-eficacitatea se refera la increderea oamenilor in propria lor capacitate de a invata si de a efectua o sarcina anume.

Kolb a definit urmatoarele stiluri de invatare :

- Invatarea prin adaptare : se invata prin incercari si erori, combinand etapa experientei concrete cu cea a experimentarii ;

- Invatarea divergenta : adeptii acestui stil sunt oameni cu foarte multa imaginatie si cu o buna capacitate de a privi o situatie de ansamblu din mai multe puncte de vedere ;

- Invatarea convergenta : principala preocupare a adeptilor acestui stil este de a vedea daca teoria functioneaza in practica, combinand astfel dimensiunea abstracta cu cea experimentala ;

- Invatarea prin asimilare : adeptii acestui stil isi creeaza propriile modele teoretice si imbina o serie de informatii generale intr-o explicatie integrata.

STILURILE DE INVATARE

Honey si Mumford au propus alte descrieri ale stilurilor de invatare :

- Stilul activ de invatare : adeptii acestui stil se implica pe deplin in noile experiente si agreeaza provocarile ;

- Stilul reflexiv de invatare : adeptii acestui stil nu se implica prea mult pentru ca prefera sa observe noile experiente din mai multe unghiuri de vedere ;

- Stilul teoretic de invatare : adeptii acestui stil isi aplica propriile observatii sub forma teoriilor logice ;

- Stilul pragmatic de invatare : adeptii acestui stil sunt nerabdatori sa incerce noi idei, abordari si concepte pentru a verifica daca functioneaza.

Invatarea informala este invatarea din experienta. Ea survine la locul de munca si este avantajoasa pntru ca este dobandita in pasi incrementali. Este dezavantajoasa pentru ca este neplanificata si nesistematica prin definitie, ceea ce inseamna ca nu satisface neaparat necesitatile organizatiei si pe ale individului.

Organizatia este cea care evalueaza modul in care poate contribui invatarea la locul de munca la realizarea obiectivelor ei economice, prin asigurarea aptitudinilor necesare. Organizatia poate spori provocarea prin activitatea profesionala desfasurata, poate dezvolta aptitudinile managerilor si ale lucratorilor sustinand invatarea, poate incuraja munca in echipa, poate cupla invatarea formala cu cea informala.

INSTRUIREA

Def: Instruirea este o modificare formala si sistematica a comportamentului, prin invatarea survenita ca rezultat al educatiei, activitatilor de invatamant, al dezvoltarii si al unei experiente practice planificate.

Scop: ajutarea organizatiei sa-si atinga obiectivele prin adaugare de valoare la principala resursa: angajatii.

Obiective

• dezvoltarea competentelor angajatilor”
• cresterea angajatilor in cadrul organizatiei pt satisfacerea viitoarelor necesitati de forta de munca din interior;
• reducerea timpului necesar invatarii pt angajatii numiti pe un post nou prin angajare, transfer sau promovare.

Avantaje:

• minimizeaza costurile de invatare;
• imbunatateste performantele individuale, ale echipei si ale organizatiei sub toate aspectele;
• mareste flexibilitatea operationala prin extinderea gamei de aptitudini a angajatilor (policalificare);
• atrage in organizatie angajati cu un nivel calitativ ridicat,oferindu-le oportunitati de invatare si dezvoltare,marindu-le gradul de competenta, ceea ce ofera satisfactie profesionala,castiguri mai mari si posibilitati de avansare;
• sporeste angajamentul angajatilor,stimulandu-i sa se identifice cu misiunea si obiectivele organizatiei;
• contribuie la managementul schimbarii, facilitand o mai buna intelegerea a ratiunilor schimbarilor; oamenii fac mai bine fata situatiilor noi;
• contribuie la dezvoltarea unei culturi pozitive in organizatie, de pilda una orientata spre imbunatatirea performantei;
• ofera clientilor servicii de inalta calitate.

FILOZOFIA INSTRUIRII

Filozofia instruirii in cadrul unei organizatii reflecta importanta pe care o acorda aceasta instruirii.

Unele firme considera ca angajatii lor pot sa descopere singuri ce au de facut, fie prin propriile mijloace, fie prin vechea metoda, “stand pe langa Nellie”. Daca apre u deficit in privinta unor atitudini, firma recruteaza angajati noi.

Alte organizatii bat moneda pe instruire si aloca bugete substantiale cand conditiile sunt favorabile; daca situatia se schimba, primele bugete taiate sunt pentru cele instruire.

O filozofie pozitiva a intruirii ar insemna privirea instruirii ca o investitie; trebuie stabilite obiective ferme ale activitatii in termeni de rentabilitate a investitiei:

abordarea strategica a instruirii: strategia presupune o analiza pe termen lung aptitudinilor, cunostintelor si competentelor necesare angajatilor. Managementul performantei trebuie sa se concretizeze in planuri de dezvoltare personala si acorduri de invatare.

relevanta instruirii: nu este cazul unei “instruiri de dragul insruirii” ;

orientarea instruirii spre rezolvarea unor probleme ale organizatiei, fie remedii pt anumite deficiente, fie dezvoltarea unor noi aptitudini de care va fi nevoie in viitor.

Instruirea orientata spre actiune: obiectivul oricarui program de instruire trebuie definit in termeni practici, ce anume trevbuie sa poata oamenii sa faca dupa instruire.

Instruirea corelata cu performanta: activitatea de instruire trebuie sa fie legata de necesarul de competente;

Dezvoltarea continua – invatarea trebuie sa fie un proces continuu;

Politicile de instruire – trebuie sa fie expresii ale filozofiei adoptate de organizatie in domeniul instruirii; trebuie sa indice directiile de desfasurare,, volumul de instruire care trebuie asigurat,procentajul din cifra de afaceri care tebuie alocat, etc.

PROCESUL DE INSTRUIRE

Conditiile unei bune instruiri:

1. Angajatii trebuie sa se simta motivati sa invete.
2. Trebuie stabilite standarde de performanta pentru angajatii care invata.
3. Angajatii trebuie sa dispuna de indrumare.
4. Activitatea de invatare trebuie sa ofere satisfactii celor care invata.
5. Invatarea nu trebuie sa fie un proces pasiv, ci activ.
6. Trebuie utilizate tehnici de instruire adecvate.
7. Metodele de invatare trebuie sa fie variate
8. Trebuie alocat un timp suficient pentru asimilarea celor invatate.
9. Comportamentul corect trebuie sa fie recunoscut si consolidat
10. Trebuie acceptat si recunoscut faptul ca exista niveluri dferite de invatare, care necesita metode diferita si durate de timp diferite.
• La nivelul cel mai simplu: raspunsuri fizice directe, memorare.
• Apoi, adaptarea cunostintelor la un nou mediu sau la o noua sarcina de lucru.
• Invatarea devine un proces complex, in care principiile sunt identificate in actiuni sau activitati practice.
• Cea mai complexa forma de invatare se refera valorile si atitudile individuale sau de grup.

Instruirea sistematica

Acest concept a fost elaborat in anii ’60 si defineste o instruire conceputa special pentru a satisface cerinte bine definite. Este planificata si asigurata de persoane specializate in domeniu, iar impactul activitatii de instruire este atent evaluat.

ANALIZA: Functiile si responsabilitatile familiei ANALIZA: PAFA – victime ale marginalizarii si excluderii sociale

Etape:

1. definirea necesitatilor de instruire
2. alegerea tipului de instruire capabil sa satisfaca necesitatile respective
3. implicarea unor formatori bine pregatiti si experimentati
4. monitorizarea si evaluarea actiunii de instruire pt a i se stabili eficacitatea.

Deficienta acestui concept este ca pune prea putin accent pe responsabilitatea managerilor si a angajatilor individuali.

Instruirea planificata

Confom definitiei lui Kanney si Reid (1994), instruirea planificata este “o intrventie deliberata, menita sa asigure invatarea necesara obtinerii de performante profesionale imbunatatite.”

Etape:

1. Identificarea si definirea necesitatilor de instruire.
2. Se defineste ceea ce trebuie invatat.
3. Se definesc obiectivele instruirii.
4. Se concep programele de instruire.
5. Se hotareste `cine anume va asigura instruirea.
6. Se implementeaza activitatea de instruire.
7. Se evalueaza activitatea de instruire.
8. Se corecteaza si se extinde procesul e instruire dupa necesitati.

Acest proces functioneaza eficient numai daca este pe deplin integrat in sistemele de relatii, structuri, interdependente si munca din organizatie.

Abordarea sistemica impune celor insarcinati cu pregatirea planurilor de instruire sa ia in calcul toti factorii si toate variabilele care ar putea afecta invatarea.

IDENTIFICAREA NECESITATILOR DE INVATARE SI INSTRUIRE

Analiza necesitatilor de instruire - scopuri

Se refera in parte la definirea diferentelor dintre ceea ce se petrece in prezent si ce anume ar trebui sa se petreaca. Decalajul respectiv ar trebui eliminat de procesul de instruire. Instruirea are un rol mult mai amplu, in afara de reglarea deficientelor, policalificarea, pregatirea oamenilor pt responsabilitati fundamentale, cresterea competentei generale.

Analiza necesitatilor de instruire – domenii

Necesitatile de instruire trebuie analizate in primul rand la nivelul ansamblului organizatiei – necesitatile organizationale, apoi la nivelul departamentelor, al echipelor, si al ocupatiilor din cadrul organizatiei – necesitatile de grup. In sfarsit la nivelul angajatilor individuali - necesitatile individuale. Aceste trei domenii sunt interconectate, totusi, planul de instruire poate fi mai cuprinzator decat simpla suma a partilor sale componente.

Surse de informare

Walters identifica noua surse de informare cu ajutorul carora se pot stabili prioritatile de instruire:

1. obiectivele si planurile generale ale organizatiei;
2. planificarea resurselor umane si a succesiunii;
3. statisticile de personal;
4. interviurile finale, desfasurate la parasirea organizatiei de angajati;
5. consultarea managerilor din esaloul superior;
6. date despre productivitate, calitate si performanta;
7. schimbarile functionale din cadrul departamentelor;
8. cerintele conducerii cu privire la instruire;
9. planurile financiare.

Metode de analiza a necesitatilor de instruire:

Planurile de activitate si planurile de resurse umane:

Analiza posturilor, care trebuie sa specifice: continutul muncii efectuate pe posturile respective, standardele de performanta impuse, competentele necesare.

Specificatiile de invatare sau instruire se concretizeaza in urma analizei postului si aici sunt descompuse indatoririle generale din fisa postului si sunt stabilite atributele pe care ar trebui sa le aiba angajatul: cunostinte, aptitudini, competente, atitudini si standarde de performanta.

Examinarea performantelor

Studiile privind instruirea coroboreaza toate informatiile obtinute prin celelate metode de analiza.

PLANIFICAREA PROGRAMELOR DE INSTRUIRE

Fiecare program de instruire trrebuie alcatuit individual, structura sa modificandu-se continuu, pe masura ce apar noi necesitati de invatare sau cand feedback-ul obtinut impune unele schimbari.

Domenii:

1. Obiectivele instruirii – definite “criterii de comportament”
2. Continutul instruirii;
3. Durata instruirii;
4. Locul unde are loc:

- in companie, la locul de munca

in companie, in afara locului de munca

in afara companiei

Tehnicile de instruire:

folosite la locul de munca:demonstratiile, coaching, rotatia posturilor,experientele planificate, mentoringul;

in afara locului de munca: lecturi, discutii, metodele euristice (bazate pe descoperiri), studii e caz,scenarii de roluri,simulari, teambuilding;

folosite si la locul de munca si in afara acestuia: instructajele, sesiunile de comunicari, invatarea activa, lectura indrumata, instruirea computerizata, etc,

Responsabilitatea pentru instruire:

la locul de munca: manageri, sefi de echipa, colegi sau mentori;

in afara locului de munca: specialisti din cadrul departamnentului de instruire, consultanti, lectori;

DESFASURAREA PROGRAMELOR DE INSTRUIRE

Instruirea managerilor si a sefilor de echipa

Accentul trebuie pus pe instruirea la locul de munca, recurgandu-se la indrumare metodica, proiecte sau lucrari ori experiente planificate.

Instruirea personalului de vanzari

Prima cerinta este de a cunoaste compania, produsele, clientii, concurentii si procedurile administrative din domeniu.

In al doilea rand, personalul de vanzari trebuie sa-si dezvolte anumite aptitudini: de prospectare, de abordare a clientilor, de prezentare a unor materiale, de abordare a obiectiilor, de incheiere a vanzarilor si de tratare a reclamatiilor.

In al treilea rand, instruirea are ca scop dezvoltarea unor atitudini: de loialitate fata de companie si de incredere in produsele acesteia de intelegere si de rabdare fata de clientii existenti si potentiali.

In al patrulea rand, instruirea trebuie sa le creeze deprinderi de munca sanatoase: buna organizare a timpului, planificarea activitatilor, urmarirea relatiilor deja create, pastrarea evidentelor scrise, etc.

Instruirea tehnica si aptitudinala (in vederea alegerii unei meserii)

Categorii:

programe pt absolventi;

programe pentru studenti;

programe pentru tehnicieni;

programe vocationale – in trecut erau numite ucenicie, contractul de angajare prevazand o perioada fixa de pregatire.

Faze (in domeniile tehnice):

instruirea de baza – in cadrul unor ateliere de lucru, programul de instruire continand mai multe module;

instruirea generala – angajatii trec printr-o serie de departamente pt a-si consolida pregatirea;

instruirea finala – alegerea departamentului.

Instruirea functionarilor de birou

Etape:

instruirea de baza;

studiile de perfectionare;

instruirea continua.

RESPONSABILITATEA PENTRU INSTRUIRE

Evaluarea instruirii

Dupa Kirkpatrick a definit patru niveluri de evaluare a instruirii:

1. reactia – masurarea satisfactiei imediate;
2. evaluarea invatarii – informatii cu privire la gradul in care au fost atinse obiectivele de invatare;
3. evaluarea comportamentului – se evalueaza gradul in care s-au schimbat comportamentele in directia dorita;
4. evaluarea rezultatelor – asigura baza pentru judecarea beneficiilor aduse de instruire in raport cu costurile generate.

MANAGEMENTUL CARIEREI : SUCCESIUNEA MANAGERIALA SI PLANIFICAREA CARIEREI

Definitii :

Managementul carierei cuprinde procesele de planificare a carierei si de asigurare a succesiunii manageriale.

Planificarea carierei se refera la modul de avansare a angajatilor in cadrul organizatiei, conform necesitatilor organizatiei, performantelor angajatilor, potentialului acestora si preferintelor lor.

Planificarea succesiunii manageriale are menirea de a asigura pe cat posibil organizatia ca va dispune de managerii da care are nevoie pentru a-si satisface viitoarele necesitati economice. Planificarea carierei poate fi considerata o parte integranta a unui sistem de cariera, ce are doua dimensiuni:

1.« fluxul de aprovizionare », care poate fi intern, atunci cand posturile manageriale sunt ocupate de persoane provenite din interior, sau extern, cand managerii sunt recrutati din afara organizatiei. Politica in domeniul « fluxului aprovizionarii » implica decizii de tipul « ni-i facem noi insinesau ii obtinem din afara »(alegerae intre dezvoltarea carierei si recrutare)

2. « fluxul repartizarii atributiilor » se refera la felul in care li se atribuie managerilor noi roluri sau sarcini. Planificarea carierei trebuie sa se faca la nivel de organizatie ; cu alte cuvinte, strategiile de dezvoltare trebuie sa vizeze in mod direct necesitatile economice ale organizatiei.

Scopuri generale :

Managementul carierei are trei scopuri generale :

1. sa asigure satisfacerea necesitatilor organizatiei in ceea ce priveste succesiunea manageriala;
2. sa ofere angajatilor cu potential instruire si experienta practica pentru a-i pregati pentru nivelul de responsabilitate pe care ar putea sa-l atinga;
3. sa ofere angajatilor cu potential indrumarea si incurajarea de care au nevoie pentru a si-l fructifica si pentru a face o cariara de succes, in cadrul organizatiei sau nu, conform taletului si aspiratiilor proprii.

Dinamica evolutiei carierei  si analiza carierei :

Dinamica evolutiei carierei descrie modul in care progreseaza cariera unui angajat- felul in care isi construiesc angajatii cariera profesionala, avansand prin promovare sau prin largirea ori imbogatirea rolurilor lor, ajungand sa-si asume responsabilitati mai mari si sa-si utilizeze deplin aptitudinile si capacitatile.

Analiza carierei examineaza caracteristicile familiilor de posturi inrudite si ale scarii carierale. O familie de posturi este alcatuita din posturi caracterizate de acelasi tip de activitate, desi pot aparea deosebiri semnificative in nivelul muncii efectuate. Un angajat progreseaza trecand prin mai multe stadii :

1. expansiunea de la inceputul carierei, cand sunt dobandite noi atitudini, cand volumul de cunostinte creste rapid, competentele se dezvolta in ritm accelerat, iar aspiratiile si inclinatiile personale sunt identificate si clarificate ;

2. stabilizare traseului carierei, cand aptitudinile si cunostintele dobandite in stadiul de expansiune sunt aplicate, testate, modificate si consolidate prin experienta practica si cand au fost atinse nivelurile complete de competenta, iar aspiratiile sunt confirmate sau corectate ;

3. maturizarea, cand individul este bine plasat pe traseul carierei sale si inainteaza in conformitate cu motivatiile, aptitudinile si oportunitatile sale.

In fiecare dintre aceste stadii, angajatii se dezvolta si progreseaza in ritmuri diferite. In stadiul de maturizare, ei continua sa se dezvolte, raman pe platou sau stagneaza si intra in declin.

Scarile carierale si familiile de posturi :

O scara carierala este formata din pasii pe care ii urmeaza angajatii atunci cand progreseaza in cariera, in cadrul unei familii de posturi. O familie de posturi este alcatuita din posturi caracterizate de acelasi tip de activitate, desi pot aparea deosebiri semnificative in nivelul muncii efectuate.

O analiza a carierei incepe prin impartirea pe familii a tuturor posturilor, pe criteriul inrudirii ocupatiilor. Urmatorul pas este analizarea fiecarei familii de posturi, pentru a se stabili extinderea si continutul activitatii pe fiecare nivel.

Unele familii de posturi sunt mai diversificate decat altele. Uneori este util sa se imparta o familie cuprinzatoare, de pilda cea a inginerilor, in grupuri mai mici si mai omogene, precum posturile de ingineri proiectanti, ingineri de dezvoltare si ingineri de proiect.

Politici de management al carierei :

Decizii de tipul « a face prin forte proprii sau a cumpara din afara « : Organizatia trebuie sa decida asupra gradului in care : isi creeaza si isi dezvolta singura managerii( politica promovarii din interior), recruteaza sistematic din exterior( aducand mereu « sange proaspat » in organizatie) sau este nevoita sa aduca angajati din exterior.

Politici pe termen lung sau scurt :

v    Performante pe termen scurt. Angajatorii se concentreaza pe « aici si acum ». ei recruteaza si instruiesc personal de inalt nivel profesional, eficient in postul actual si recompensat pe masura. Daca sunt cu adevarat buni, acesti angajati sunt promovati- fiindca exista numeroase oportunitati- iar organizatia obtine ceea ce doreste.

v    Planuri pe termen lung. Angajatorii adopta abordari puternic structurate ale managementului carierei. Ei recurg la exminari elaborate ale performantelor si potentialului, utilizeaza centre de evaluare pentru a identifica sau a confirma talentele si fac schimbari planificate de posturi, in concordanta cu un program predeterminat.

v    Flexibilitate pe termen lung. Angajatorii sunt de parere ca trebuie sa se concentreze pe obtinerea imediata a unor performante superioare si ca, procedand astfel, reusesc sa pregateasca oamenii pentru avansarea in cariera. In acest scop, ei adopta aceeasi atitudine ca si cei care prefera performantele pe termen scurt.

In general, sistemul pe termen scurt este mai frecvent intalnit in companiile mici,“organice”, aflate in crestere rapida. Sistemul pe termen lung este mai des intalnit in organizatiile mari, birocratizate, de tip “mecanicist”, in care pot fi efectuate previziuni corecte asupra viitoarelor necesitati, in care nu se prevad schimbari semnificative in necesarul de aptitudini.

Specialisti sau generalisti Politicile de management al carierei trebuie sa se refere sai la masura in care organizatia isi dezvolta specialisti cat mai buni sau un numar corespunzator de generalisti, adica persoane capabile sa practice un management general. Organizatiile recurg de obicei la combinatii ale acestor doua variante.

Managerul aflat pe « platou ». Marea majoritate a managerilor ajung la un moment dat in cariera lor lin faza de « platou ». O astfel de situatie apare mai frecvent in organizatiile aplatizate, cu un numar mic de niveluri ierarhice, in care posturile manageriale intermediare au fost eliminate ca rezultat al unui program de reorganizare sau de restructurare economica. Un atare program poate duce la disponobilizari, care inlocuiesc problema blocajului in cariera, cu alta, cu totul diferita. Unii dintre cei care raman pot lua cursa de la capat, continuand sa munceasca bine ; altii se simt insa frustrati si plictisiti, mai ales cei care simt ca au talente inca nefructificate. Acestia pot deveni lucratori neproductivi. In cosecinta, acestor oameni trebuie sa li sa reconfigureze munca, pentru ca problemele cu care au de-a face sa continue sa-i intereseze chiar daca nu mai au cum promova. Sau pot fi idemnati sa-si caute o noua cariera in alta parte.

Planificarea succesiunii 

Scopul ei este de a asiguraun numar corespunzator de manageri care sa se ocupe de locurile ramase vacante in urma promovarilor, a deceselor, a transferurilor sau a demisiilor. De asemenea, se urmareste sa se asigure o serie de manageri capabili sa ocupe posturile noi care ar putea fi create in viitor. Informatiile necesarepentru planificarea succesiunii manageriale provin din previziunile de cerere si oferta si din analizele efectuate in organizatie.

Evaluarea performantei si a potentialului :

Urmareste sa identifice necesitatile de instruire si dezvoltare, sa ofere indicii asupra directiilor in care s-ar putea indrepta cariera unui angajatsi sa sugereze cine are potential pentru a fi promovat. Aceste informatii pot fi obtinute din procesele de management al performantei.

Evaluarea potentialului poate fi facuta formal de manageri, dupa exminarea performantelor. Li se poate solicita sa-i identifice pe angajatii care au un potential foarte ridicat, un potential mediu si respectiv pe cei cu potential zero de promovare. De asemenea, li se poate cere sa precizeze cand anume vor fi gata respectivii manageri pentru promovare si cat de sus pe scara ierarhica pot avansa. Problema care apare la acest tip de evaluare este ca evaluatorii nu pot sa anitcipeze viitorul celor pe care ii evalueaza- performantele bune obtinute in actualul post nu garanteaza ca angajatul in cauza isi va putea asuma responsabilitati mai largi, mai cu seama daca acestea presupun acivitati de management general. In plus, este posibil ca managerii sa nu fie constienti de calitatile necesare pentru promovarea intr-un viitor indepartat.

Procesul de planificare a carierei este un proces esential al managementului carierei ce utilizeaza toate informatiile oferite de evaluarea necesitatilor organizatiei, de evaluarea performantelor si a potentialului si de planurile de succesiune manageriala, iar apoi le transpune in programe individuale de dezvoltare a carierei.

Planificare carierei- metoda benzilor de competenta :

Avansarea in cariera poate fi definita in functie de competentele necesare pentru ca individul sa-si continue activitatea la niveluri crescatoare de responsabilizare sau prestatie. Aceste niveluri pot fi descrise sub forma unor benzi de competenta. Competentele sunt definite ca atributele si caracteristicile comportamentale necesare pentru a obtine performante bune la fiecare nivel nivel intr-o familie de posturi. Numarul de niveluri variaa in functie de gama competentelornecesare intr-o anumita familie de posturi. Pentru fiecare banda, sunt definite experienta si instruirea de care angajatul are nevoie ca sa atinga nivelul corespunzator de competenta.

Aceste definitii permit crearea uei diagrame a carierei acre cuprinde « punctele-tinta » pentru fiecare angajat. Angajatilor li se aduc la cunostinta nivelurile de competenta pe care vor trebuie sa le atinga pentru a putea sa avanseze in cariera. Astfel, ei isi pot planifica propria dezvoltare, cu sprijinul si indrumarea oferite de manageri, de specialisti in dezvoltarea manageriala. Daca este cazul, angajatilor li se asigura instruire si experienta suplimentara. Avantajul acestei abordari este ca oamenilor li se ofera niste tinte care trebuie atinse si li searata ce trebuie sa faca pentru a le atinge. De multe ori, principala cauza a frustrarii si insatisfactiei profesionale este lipsa acestor informatii.

Planurile de cariera trebuie sa ia in considerare faptul ca :

membrii organizatiei trebuie priviti ca persoane individuale, cu nevoi, dorinte si aptitudini unice ;

angajatii individuali se simt mult mai motivati de o organizatie care raspunde la aspiratiile si necesitatile lor ;

angajatii individuali se pot dezvolta, se pot schimba si pot cauta noi directii de evolutie, cu conditia sa li se ofere oportunitatile, indrumarea si incurajarile de care au nevoie.

Tehnici de planificare a carierei :

1. planificarea dezvoltarii personale ;
2. instruirea si dezvoltarea manageriala ;
3. mentoring-ul ;
4. consilierea in cariera.

In plus, procedurile de planificarer a carierei pot accelera in mod deliberat promovarea « noilor talente », oferindu-le posibilitatea de a-si expoata si perfectiona inzestrarea. Ele trebuie sa acorde insa o atentie tot atat de mare si managerilor care urmeaza o evolutie fireasca in cariera, chiar daca nespectaculoasa.

Consilierea in cariera :

Procesele de management al performantelor trebuie sa prevada sedinte de consiliere intre angajatii nidividuali si managerii lor. Acestea le ofera celor dintai prilejul de a discuta despre propriile lor aspiratii, iar managerilor le ofera posibilitatea de a face comentarii si de a oferi propuneri de dezvoltare a carierei, conform programului de management al carierelor in ansamblu.

Consilierea pe probleme de cariera constituie insa o actvitate ce necesita pregatire si aptitudini speciale, iar superiorul direct nu este intotdeauna persoana cea mai potrivita sa o realizeze, desi toti managerii ar trebui sa fie instruiti in tehnicile respective. Unele organizatii mari au specialisti in acest domeniu, a caror unica funcie este de a le oferi angajatilor consiliere pe probleme de cariera. Persoanele chemate sa ofere sfaturi de cariera trebuie sa aiba un bun discernamant, sa aiba acces la informatiile cu privire la oportunitatile de cariera si sa posede bune aptitudini decizionale.

Perspective de cariera in organizatii aplatizate

Numarul de promovari este scazut, dezvoltarea oamenilor facandu-se mai degraba lateral, prin deplasarea catre noi posturi situate la aproximativ acelasi nivel, si mai putin prin urcarea in ierarhie. Este posibil insa ca si deplasarea laterala sa presupuna crestere, prin faptul ca ofera oamenilor posibilitatea de a-si asuma responsabilitati noi, de a lucra in echipe interfunctionale.

Si contractul psihologic trebuie sa sufere unele modificari ; daca vechiul tip de contract oferea promovare si angajare pe termen lung in cadrul organizatiei, noul contract arata ca oamenii trebuie sa-si asume responsabilitatea propriei cariere pentru a-si mari capacitatea de angajare, iar organizatia le sustine eforturile de imbogatire a gamei de aptitudini.

PLANUL DE DEZVOLTARE PERSONALA

Definitie:

Planificarea dezvoltarii personale se face de catre angajat, cu sprijinul, indrumarea si incurajarea managerilor, in functie de necesitati. Un plan de dezvoltare personala stabileste actiunile pe care angajatul respectiv isi propune sa le realizeze pentru a invata si a se dezvolta. El are responsabilitatea de a alcatui si de a pune in practica planul, dar trebuie sa primeasca sprijinul organizatiei si a managerului sau.

Scop:

Planificarea dezvoltarii personale urmareste sa promoveze invatarea si sa asigure oamenilor dobandirea de cunostinte si aptitudini transferabile, care sa le permita sa avanseze in cariera. In cadrul unui asemenea plan se face distinctie intre aspectele ce tin de invatare si cele care tin de dezvoltare: invatarea inseamna sporirea cunostintelor sau cresterea nivelului la care se exercita aptitudini deja existente iar dezvoltarea presupune trecerea individului catre o alta stare de a fi sau de a actiona.

Iata cum vad cateva firme misiunea planului de dezvoltare:

-Guardian Royal Exchange “Pregatirea mai buna a angajatilor pentru posturile lor actuale si perfectionarea lor in vederea posibilelor schimbari in munca lor.”

-Royal Mail Anglia “Identificarea necesitatilor de instruire si dezvoltare care pot spori contributia personala a angajatului la succesul companiei.”

Cercetarile IES(Institutul de studii privind ocuparea fortei de munca) au demonstrat ca planurile de dezvoltare personala se concentreaza mai ales pe dezvoltarea postului sau a carierei, sau pe o combinatie a celor doua .Mai rar accentual este pus pe angajat privit in general.

Planificarea dezvoltarii personale-procesul de ansamblu

Planurile de dezvoltare personala pot fi intocmite in cadrul participarii la un centru de dezvoltare sau de evaluare , dar au impact limitat. De cele mai multe ori, planificarea dezvoltarii personale este considerata o parte esentiala a proceselor de management al dezvoltarii si al performantei.

Gannon propune patru etape ale planificarii:

1. Analiza situatiei actuale si a necesitatilor de dezvoltare.
2. Stabilirea unor obiective generale, grupate in Resurse Umanebrici precum imbunatatirea performantelor in postul actual, extinderea cunostintelor relevante, pregatirea pentru eventualale schimbari in rolul actuel indeplinit de angajat etc.
3. Intocmirea planului de actiune.
4. Aplicarea in practica.

Identificarea necesitatilor si cerintelor de dezvoltare

Necesitatile si cerintele de dezvoltare ale angajatului sunt identificate in cadrul procesului de management al performantei, fie de catre angajat, fie impreuna cu managerul lui. Acest proces include analiza performantelor obtinute comparativ cu planurile de activitate stabilite, evaluarea cerintelor de competenta si determinarea capacitatii angajatului de a le indeplini. Asadar, analiza urmareste sa determine ce anume fac angajatii, ce au realizat, ce cunostinte si aptitudini poseda si care le sunt necesare.

Identificarea posibilitatilor de satisfacere a necesitatilor de dezvoltare

Planificarea dezvoltarii personale nu presupune doar depistarea necesitatilor de instruire si de aflare a unor metode de instruire formala pentru satisfacerea lor. Acestea sunt doar o componenta minora; exista alte activitati de invatare care sunt mult mai importante.

In opinia Royal Mail Anglia, iata care ar fi cateva activitati de dezvoltare necesare:

-observarea modului incare muncesc ceilalti, in vederea adoptarii unei practice optime, demne de urmat.

-adoptarea unui model(mentor)

-contributii la formulare politicilor organizationale

-indrumare altor persoane

-participarea la cursururi de instruire

-invatarea activa etc

Planul de actiune

Un astfel de plan stabileste ce anume trebuie sa faca si cum trebuie sa procedeze angajatul, in conformitate cu urmatoarele aspecte:

-descoperirea necesitatilor de dezvoltare

-stabilirea rezultatelor pe care trebuie sa le obtina

-conceperea de activitati de dezvoltare prin care sa se realizeze obiectivele vizate

-asumarea responsabilitatilor pentru dezvoltare-ce anume trebuie sa faca angajatul si ce sprijin trebuie sa primeasca din partea managerului si a altor persoane

-programul de dezvoltare

-analiza rezultatelor.

Astfel, in alcatuirea planului de actiune se formuleaza scopuri specifice, care precizeaza ce si cum trebuie sa realizeze angajatul. De asemenea, se indica graficul de timp, se stabilesc responsabilitatile si se fixeaza obiective ambitioase pentru angajat.

Nivelul de structurare al unui plan de dezvoltare variaza de la o organizatie la alta. Planul poate fi structurat si dupa tipurile de activitati de dezvoltare propuse. Uneori se utilizeaza si abordari complet nestructurate, angajatul trebuind sa mentioneze cam ce doreste sa faca, pornind doar de la cateva recomandari.

Responsabilitatea pentru planurile de dezvoltare personala

Angajatul trebuie sa-si asume responsabilitatea desfasurarii planului de dezvoltare si sa execute el insusi partile care-i revin. Managerii nu trebuie sa se detaseze de aceste aspecte, lasandu-si angajatii sa se descurce cum pot; trebuie sa-i sprijine in alcatuirea palnului.

Introducerea obligativitatii intocmirii planurilor de dezvoltare personala

Si managerii si sefii de echipa si angajatii trebuie sa invete cum se intocmeste si cum se urmareste un plan de dezvoltare personala. Cu totii trebuie sa fie implicati in adoptarea deciziilor privind derularea planului si atributiile fiecaruia. Tuturor celor implicati trebuie sa li se ofere indrumari legate de modul de identificare a necesitatilor de instruire, de modalitatile prin care pot fi satisfacute si de felul in care pot fi utilizate oportunitatile si facilitatile care le sunt puse la dispozitie.

DEZVOLTAREA MANAGERIALA

Dezvoltarea manageriala se refera la imbuntatirea performantelor managerilor in functiile curente si la pregatirea lor pentru asumarea unor responsabilitati mai mari in viitor.

Scopurile proceselor de dezvoltare manageriala

Dezvoltarea manageriala participa la succesul economic al organizatiei prin formarea managerilor potriviti pentru indeplinirea necesitatilor ei prezente si viitoare. Procesele de dezvoltare pot fi anticipatoare (managerii contribuind la indeplinirea obiectivelor pe termen lung ale organizatiei), reactive (menite sa rezolve sau sa preintampine deficultatile legate de performanta organizationala) sau motivationale (raspunzand aspiratiilor de cariera ale managerilor).

Dezvoltarea manageriala are urmatoarele scopuri:

1. Sa-i faca pe manageri sa inteleaga ce anume asteapta organizatia de la ei, sa stabileasca impreuna obiectivele in raport cu care le vor fi examinate performantele si nivelul de competenta impus de rolurile lor.
2. Sa identifice managerii cu potential, incurajandu-i sa-si intocmeasca planuri de dezvoltare personala.
3. Sa asigure succesiunea manageriala.

Impactul dezvoltarii manageriale

Capacitatea organizatiei de a-si realiza cu success strategiile depinde in mare masura de capacitatea managerilor sai de a-i satisface cerintele specifice. Fonda enumera urmatoarele aptitudini pe care trebuie sa le aiba mangerii:

-fixarea unor obiective ambitioase

-dezvoltarea unor strategii legate de produse si de piete, care sa sustina competitivitatea companiei

-crearea unor strategii functionale

-configurarea culturii organizationale, conform intereselor ei de viitor

-structurarea si restructurarea organizatiei in functie de prioritatile care apar

-optimizarea profiturilor prin continua imbunatatire a vanzarilor si serviciilor fata de clienti etc.

Natura si elementele dezvoltarii manageriale

Desi se refera la cresterea performantelor si potentialului individului, procesul de dezvoltare manageriala trebuie coordonat si derulat la nivelul organizatiei. Organizatia trebuie sa decida ce tip de manageri ii trebuie pentru a-si atinge obiectivele strategice si ce modalitate de perfectionare trebuie sa adopte pentru acestia.

Mumford considera ca un sistem eficient de dezvoltare manageriala trebuie sa combine trei elemente:

-autodezvoltarea-care se bazeaza pe ideea ca individul poate invata, dar rareori poate fi invatat, si ca initiativa pentru dezvoltare trebuie sa-i apartina;

-initiativele de dezvoltare de la nivelul organizatiei-adica sitemele si programele formale de dezvoltare a managerilor;

-initiativele de dezvoltare luate de sefi

Activitatile de dezvoltare manageriala

Principalele trei activitati de dezvoltare manageriala sunt urmatoarele:

-analiza necesitatilor de management ale organizatiei, pentru prezent si viitor;

-evaluarea capacitatii si eficacitatii actuale si potentiale a managerilor in raport cu necesitatile de management identificate in organizatie;

-formularea de strategii si planuri menite sa satisfaca necesitatile de management identificate in organizatie.

Analiza necesitatilor de management ale organizatiei

Aceasta se realizeaza in cadrul proceselor de planificare a resurselor umane. In conditiile actuale atat de schimbatoare nu se pot face previziuni exacte asupra numarului de mangeri care vor fi necesari in organizatie. Ceea ce se poate face insa, este sa se evalueze aptitudinile si competentele de care vor avea nevoie managerii pentru a indeplini cerintele viitoare si pentru a putea raspunde provocarilor create de concurenta, de noile strategii, de tendintele pietii si de aparitia noilor tehnologii.

Strategia de dezvoltare manageriala

Se refera la intentiile generale ale organizatiei cu privire la modalitatile de satisfacere a necesitatilor manageriale viitoare in functie de planurile ei de afaceri. Principalele dimensiuni ale activitatii de dezvoltare manageriala sunt impartite in patru aspecte ale performantei:

anagajamentul asumat pentru dezvoltarea manageriala;

analiza situatiei curente a dezvoltarii manageriale;

derularea dezvoltarii manageriale;

excelenta in dezvoltarea manageriala.

Cum invata managerii

“Managerii invata sa conduca atunci cand conduc sub indrumarea unui bun manager.” Unul dintre scopurile dezvoltarii manageriale este de a-i convinge pe toti managerii ca perfectionarea personalului pe care il conduc constituie o componenta importanta a atributiilor lor.

Organizatia trebuie sa-si conceapa o filozofie a dezvoltarii mangeriale care sa asigure efectuarea unor activitati constante si deliberate, menite sa imbunatateasca modul in care se invata managementul.

Abordari formale ale dezvoltarii manageriale

Acestea cuprind:

dezvoltarea la locul de munca: indrumarea metodica (coaching), consilierea, monitorizarea si feedback-ul continuu primit de la sefi;

dezvoltarea pe baza acumularii de experienta , inavatare activa si detasare in afara organizatiei;

instruirea formala prin cursuri tinute in organizatie sau in afara ei;

auto-dezvoltare organizata, prin programe de invatare autonoma stabilite in cadrul planului de dezvoltare.

Abordarile formale ale dezvoltarii mangeriale se bazeaza pe identificarea necesitatilor de dezvoltare cu ajutorul unui centru de dezvoltare sau de management al performantei.

Abordarile informale ale dezvoltarii manageriale

Abordarile informale ale dezvoltarii manageriale se bazeaza pe experientele de invatare uzuale, intalnite da manageri in mod curent, in munca de zi cu zi.Ei invata ori de cate ori se confrunta cu o problema inedita sau cand primesc un alt post. In astfel de situatii managerii trebuie sa elaboreze noi modalitatii de rezolvare a problemelor cu care au de-a face. Dar ei invata doar daca analizeaza ce anume au facut si afla de ce si in ce fel au contribuit actiunile lor la succesul sau esecul inregistrat.

Intrebarea care se pune este urmatoarea: ce poate fi facut pentru ca mangerii sa-si utilizeze experientele cat mai bine?

Abordarile semi-formale ale dezvoltarii manageriale sunt:

insistenta asupra autoevaluarii si asupra identificarii propriilor necesitati de dezvoltare;

intocmirea de catrea manageri a planurilor proprii de dezvoltare sau a unor programe de invatare autonoma;

discutarea de catre manageri a problemelor si oportunitatilor de dezvoltare cu sefii, colegii sau mentorii lor, pentru a afla ce ar trebui sa mai invete.

O abordare integrata a dezvoltarii manageriale

O astfel de abordare trebuie sa utlizeze in mod adecvat atat metode formale, cat si informale, ghidandu-se dupa urmatoarele cinci principii:

1. Realitatea managementului- abordarile alese trebuie sa evite ipotezele simplificatoare despre ce trebuie sa stie sau sa faca managerii. Munca managerilor este fragmentata si relativ dezorganizata, acesta fiind motivul pentru care multi dintre ei resping solutiile facile sugerate de unele programe formale de instruire manageriala.

2. Relevanta- procesele de dezvoltare manageriala trebuie legate de necesitatile specifice fiecarui manager la locul de munca. Programul nu trebuie sa acopere numai ceea ce trebuie sa stie managerul in prezent, ci si c ear trebui sa stie in viitor .

3. Autodezvoltarea- managerii trebuie stimulati si ajutati sa se perfectioneze singuri, sub indrumarea oferita in cadrul procesului de management al performantei.

4. Invatarea derivata din experienta- daca invatarea poate fi descrisa ca o modificare a comportamentului uman in urma experientei accumulate, atunci principala metoda care trebuie foflosita este invatarea activa.

5. Instruirea formala- cursurile pot completa experienta, dar nu o pot in locui; ele trebuie alese si programate cu atentie, pentru a satisface nevoi specifice. In general trebuie identificate si satisfacute necesitatile de invatare ale fiecarui individ in parte.

Dezvoltarea manageriala axata pe cerintele de competenta

Acest gen de dezvoltare utilizeaza modele, scheme sau profiluri ale competentelor cerute managerilor, ca modalitate de identificare si specificare a necesitatilor de dezvoltare. Se poate concentra asupra unui numar limitat de competente fundamentale sau generice, cu care organizatia decide ca trebuie sa-si doteze managerii. De exemplu:

capacitatea strategica- intelegerea mediului economic in schimbare, a oportunitatilor de dezvoltare a produselor, a provocarilor concurentei, a atuurilor si punctelor slabe etc;

capacitatea de gestionare a schimbarii

managementul echipelor- facilitarea colaborarii in bune conditii

managementul relatiilor- buna colaborarea cu ceilalti

managementul international- buna colaborare cu oameni de diferite nationalitati

Centrele de dezvoltare

Au rolul de a-i ajuta pe managerii participanti sa-si identifice competentele cerute de posturile lor si sa-si alcatuiasca planuri de dezvoltare personala, pentru a-si imbunatatii performantele la locul de munca si a-si spori sansele de inaintare in cariera.

Un centru de dezvoltare nu inseamna neaparat un loc fizic, concret si nici macar un eveniment concret. Este vorba mai curand de o grupare de activitati care ofera participantilor posibilitatea de a analiza si a intelege ce competente le sunt necesare in prezent si in viitor.

Se recurge la simulari de diverse tipuri, adica la combinatii de studii de caz si scenarii pe roluri, care par mai realiste. Participantii trebuie sa-si regleze comportamentul pentru a face fata unor situatii similare unora reale, pe care le-ar putea intalni in activitatea cotidiana.

Inteligenta emotionala si calitatile de conducere

Dezvoltarea manageriala trebuie sa vizeze si cresterea capacitatii de conducere, nu numai extinderea si imbunatatirea aptitudinilor manageriale de ordin general. Potrivit lui Goleman, acest proces trebuie sa tina seama de conceptul de inteligenta emotionala, care se refera la:

interpretarea corecta a propriilor sentimente si capacitatea de a le face fata;

capacitate de automotivare, creativitate si utilizare deplina a potentialului propriu in indeplinirea sarcinilor;

capacitatea de a sesiza ceea ce simt ceilalti si de a aborda cu eficienta relatiile cu ei.

Asadar, un bun lider terbuie sa aiba un inalt nivel de inteligenta emotionala. Goleman a definit patru componente ale inteligentei emotionale:

1.     Stapanire de sine

2.     Constiinta de sine

3.     Discernamant social

4.     Aptitudini sociale

In cresterea inteligentei emotionale exista, potrivit lui Goleman mai multe etape:

motivarea oamenilor, convingandu-i de beneficiile invatarii

stimularea oamenilor de a face singuri schimbari, indemnandu-i sa-si alcatuiasca palnuri de invatare adecvate intereselor, resurselor si obiectivelor lor.

furnizarea de feedback asupra performantelor

incurajarea si consolidarea- crearea unui climat care sa recompenseze autoperfectionarea etc.

Responsabilitatea pentru dezvoltarea manageriala

Succesul unui program de dezvoltare manageriala depinde de gradul de implicare la toate nivelurile manageriale.

Peter Drucker afirma: “ Dezvoltarea inseamna totdeauna autodezvoltare. Nimic nu este mai absurd ca o intreprindere sa-si assume responsabilitatea pentru dezvoltarea unui individ. Responsabilitatea ii revine individului, aptitudinilor si eforturilor sale. Fiecare manager dintr-o firma are posibilitatea de a stimula sau de a impiedica autodezvoltarea, de a o indruma corect sau gresit.”

Planurile de dezvoltare personala

Managerul trebuie asadar sa-si assume principala responsabilitate pentru propria sa dezvoltare. Organizatia il poate ajuta in acest sens, dar fiecare individ trebuie sa-si elaboreze propriul plan de dezvoltare, pornind de la urmatoarele intrebari:

Ce cunostinte si/ sau aptitudini intentionati sa dobanditi?

Ce niveluri de competenta doriti sa atingeti?

Care sunt obiectivele dumneavoastra de invatare?

De ce resurse veti avea nevoie?

Cum veti demnonstra ceea ce ati invatat?